Van speelbal naar speler
De kracht van werken met scenario’sEen crisis die telkens weer de kop op steekt, wat je ook doet. Soms blijkt het lastig een situatie écht onder controle te krijgen. De gemoederen komen maar niet tot bedaren en aan de geloofwaardigheid van je organisatie wordt steeds meer getwijfeld. Natuurlijk is elke situatie anders, maar er zijn wel degelijk manieren om de regie vlot terug te krijgen. Hoe? Daarvoor gaan we dieper in op twee cruciale elementen van goed crisismanagement: scenarioplanning en leiderschap.
In essentie zet een crisis het maatschappelijk draagvlak van de organisatie en/of de financiële bottom line onder druk. Daarmee worden potentieel de twee belangrijkste pijlers onder het bestaansrecht van je bedrijf of organisatie bedreigd. Elke crisisresponsstrategie zal daarom altijd elementen van beide pijlers moeten adresseren. Ook al is de crisis niet gestart met een fysiek incident dat de continuïteit van de bedrijfsvoering in gevaar brengt (zoals bijvoorbeeld een grote brand), dan nog kan het wegvallen van het maatschappelijk draagvlak daartoe leiden. Bijvoorbeeld omdat na negatieve media-aandacht (zakelijke) klanten weglopen, potentiële medewerkers besluiten om toch maar niet te solliciteren, leveranciers zich terugtrekken of een overheid besluit een nieuwe vergunning niet te verlenen.
Nachtmerriescenario
Een adequate crisisstrategie kan pas tot stand komen als het team goed begrijpt wat de huidige én toekomstige impact is van de problemen die de crisis (potentieel) met zich meebrengt. De enige manier om dit te doorgronden is door scenario’s te ontwikkelen, te beginnen met het nachtmerriescenario. Dit is een reële schets van hoe de situatie zich door de tijd heen kan verslechteren tot het slechtst denkbare scenario, inclusief een beschrijving van hoe die situatie eruit ziet.
Impact op belanghebbenden
Als een crisisteam al scenario’s ontwikkelt, dan zien wij in onze praktijk dat teams veelal alleen de potentiële ontwikkelingen identificeren die gevolgen hebben voor bijvoorbeeld de gezondheid, het milieu, de productie, de verkoop, de bedrijfsprocessen (enz.), inclusief veel negatieve aandacht van de media. De vervolgstap hierop, namelijk wat deze ontwikkelingen dan zouden betekenen voor alle belanghebbenden zoals klanten, medewerkers, overheden, toezichthouders (enz.), hoe zij dan naar de situatie zouden kijken én hoe zij hierop zouden reageren, zien we maar zelden. En dat is een grote gemiste kans.
Crisisleiderschap
Beide stappen -dus een nachtmerriescenario ontwikkelen én een goed inzicht krijgen van de impact die dit scenario heeft op alle belanghebbenden in termen van te verwachten beeldvorming en reacties – zijn nodig om te komen tot een adequate crisisrespons. Deze inzichten bieden de crisisleider namelijk de kans om met vooruitziende blik beslissingen te nemen en zo in woord en daad weg te sturen van het allerslechtste scenario en de ongewenste
beeldvorming.
“Door te werken met scenario’s en daarop te durven anticiperen, word je niet meer verrast door nieuwe ontwikkelingen”
Moed en resources
Het vergt moed van zowel de crisisleider als het bestuur om te werken met een nachtmerriescenario. Zo’n scenario maakt vaak al snel duidelijk dat de te adresseren situatie potentieel veel groter is dan de daadwerkelijke problemen die je op dat moment aan de hand hebt. Het betekent ook dat om te komen tot een toekomstbestendige responsstrategie, de leider bereid moet zijn te anticiperen op problemen die zich (nog) niet hebben voorgedaan om nieuwe issues te voorkomen of ze op voorhand te beperken in hun mogelijke impact. Dit alles kan een aanzienlijke inzet van menskracht en geld vergen.
Continu toetsen en aanscherpen
Zodra het nachtmerriescenario is ontwikkeld, is het essentieel om bij belangrijke veranderingen in de actuele situatie dit telkens weer onder de loep te nemen, waar nodig aan te passen en de implicaties daarvan opnieuw door te vertalen naar (aanpassingen van) de crisisrespons. Gaandeweg kan een crisisteam naast het nachtmerriescenario enkele meer waarschijnlijke scenario’s ontwikkelen. Naarmate de tijd vordert en er steeds meer onzekerheden wegvallen, zal de toegevoegde waarde van alle scenario’s ten opzichte van de actuele situatie minder worden en kunnen deze uiteindelijk komen te vervallen.
Terug achter het stuur
Door te werken met scenario’s en daarop te durven anticiperen in de crisisresponsestrategie wordt een organisatie niet telkens verrast door nieuwe ontwikkelingen en in het defensief geduwd over de geloofwaardigheid van de crisisactiviteiten of de leiding ervan. Het stelt het bestuur in staat de controle over de situatie terug te pakken en weer stevig de regie te voeren over de eigen toekomst. Zo wordt de crisisstrategie toekomstbestendig, doet deze redelijkerwijs recht aan de zorgen en verwachtingen van de belanghebbenden én zorgt deze ervoor dat de continuïteit van de onderneming wordt gewaarborgd. Alleen zo is een organisatie in staat zich aan zijn eigen haren uit het moeras te trekken.
Klaartje Kluiters en Maartje Snellen
De auteurs zijn crisismanagement consultants en partner van adviesbureau The New Edge.
Wil je meer weten?
Neem dan contact met ons op.